四肢流媒体平台界的“顶流”，奈飞（Netflix）不仅是一家见效的企业，如故企业计策学界的“圭臬生”。其所讹诈的买卖策略被斯坦福大学企业计策熟谙汉密尔顿·海默界说为“反定位（counter-positioning）”，并被多家商学院收录到教科书中。
约略来说，反定位是阛阓中的新干涉者对霸主发起挑战的一种样貌。这些聪慧的“新东说念主”会先不雅察霸主的王牌，此后在沟通的点上遴荐反向的买卖模式。这么作念的刚正是不必惦念霸主会掉终点来效法我方致使“吃”掉我方，因为这种新模式和其自己上风澄莹相互捣毁。大多数老牌企业在把握为难之后，皆会取舍对新模式有眼无瞳。这将给新企业留住巨大的成漫空间。
在奈飞出身之前，百视达公司主导了好意思国度庭影视阛阓。其时，东说念主们的文娱风光远不如今天这么丰富多彩，大多数东说念主只可在家看电视应酬时分，或者去电影院看电影。恰是在这么的布景下，百视达推出了影片租赁作事，精确针对世界不雅影难的痛点，一举成长为全球最大的影片租赁公司。旺盛技巧的百视达，全好意思门店一度率先9000家，职工达到6万名。
百视达简直既肤浅又低廉，不外对那些记性不够好或者失业时分不那么固定的耗尽者来说，就不那么“友好”了。
奈飞公司首创东说念主雷德·哈斯汀斯（Reed Hastings）曾在多个场地宣称，很久昔时，我方曾从百视达租赁了几部电影，却忘了实时退回，他不仅为此支付了延期用度，还交了一大笔滞纳金。这让他荒谬“搓火”，于是他决定创办一家公司与之竞争，何况答应毫不收取滞纳金。这家公司即是其后的奈飞。
奈飞出身于上世纪90年代。其时，流媒体还未出身，互联网速率也很慢，因此奈飞最初的业务聚焦在电影光盘（DVD）邮寄作事上。通过邮局，奈飞不错把电影光盘径直寄送到东说念主们家里，还不错截止个东说念主占用的DVD数目，因为你唯独把手头的光盘还且归，才能收到新的光盘。至于财务模式，奈飞的取舍是每月向客户收取固定用度。这不仅绕开了百视达的单次租赁模式，与其造成了互异化竞争，而且还一举掩饰了广受诟病的滞纳金问题。统计表示，股票操盘奈飞上线仅4个月后，月收入就达到10万好意思元，2万多张DVD处于流转情景。
百视达其后也承认，他们其实存眷到了奈飞，但并没有意志到问题的严重性。毕竟，其时的百视达依然是一家年营收达数十亿好意思元的企业，而奈飞仅仅一家袖珍初创公司。同期，奈飞的DVD邮寄作事与百视达的到店租赁作事是替代有计划，淌若推出递送作事，势必会伤害到店租赁。此外，“好看”亦然必须要商量的问题——实际DVD邮寄作事等于变相承认，奈飞模式比百视达模式要好。
是以，当奈飞见效取消烦东说念主的滞纳金时，百视达什么也莫得作念；当奈飞把光盘径直送到客户家里，让东说念主们不必在阴寒的雨夜外出去借还光盘时，百视达如故什么也莫得作念。
是百视达方案层纵欲喜跃吗？如故总计这个词公司的惩处体制出了问题？只怕皆不是，至少主要原因不在于此。问题的关键是，百视达被紧紧“拴”在了我方的买卖模式上。
就说滞纳金，滞纳金天然被百视达的客户所厌恶，却被他们的投资东说念主所嗜好。要知说念，巅峰技巧，百视达一年就不错收到8亿好意思元滞纳金，占公司利润的16%，即便百视达惩处层肯“割肉”，投资东说念主也不理睬。
最终，到了2010年，依然不才坡路上越滑越快的百视达再也相背不住奈飞的攻势，布告停业。
诸多营销学册本皆对奈飞的策动策略不惜惊叹之词。有的书中说：“奈飞公司找到了他们巨大、资金淳朴的竞争敌手的致命流毒，并利用它设立了我方的帝国。”
从某种兴味上说，早期的奈飞与巅峰期的百视达恰如据说故事中的牧童大卫与巨东说念主歌利亚。雄厚的身躯既是歌利亚最大的上风，亦然其最大的流毒，而瞄着这个流毒猛攻即是大卫独一的胜算。因为，并不是总计头部企业皆有有余的派头与能力去花广宽资源教唆那些一朝见效反而会伤害公司全体净现值的模式。而只消他们不作念，即是初创企业的契机。这是强与弱的辩证法，亦然反定位的本色。